【座谈会】徐州工程机械集团有限公司董事长党委书记总裁在工信部两化融合座谈会上的发言

中国两化融合服务联盟2018-04-15 21:42:19

工信部两化融合座谈会上的发言

徐州工程机械集团有限公司董事长党委书记总裁 王民


一、企业两化融合现状

(一)现状

徐工集团两化融合工作在行业内起步最早,其发展历程可以归纳为行业破冰、整体提升和深度融合三个阶段,目前处于两化深度融合阶段,是两化深度融合实践的开拓者和创新者。单项应用、综合集成应用和模式创新等水平和能力一直处于行业内领先地位,在工信部两化融合现状评估中,徐工集团处于“创新突破”阶段。2010年被工信部评为全国两化融合首批八大示范标杆企业之一;2011年,徐工的信息化整体提升工程项目,被工信部列入国家重点产业振兴和技术改造项目,获得资金支持1405万元;2013年又被工信部授予“国家级两化深度融合示范企业”称号。徐工集团主导制定了工程机械行业两化融合评估指标体系,参与起草了两化深度融合管理体系国家标准。

(二)主要做法

1、两化融合实施过程

徐工对我国工程机械行业现状的基本判断是:“有规模、缺能力;有数量、缺巨人;有速度、缺效益;有体系、缺原创;有单机、缺成套;有出口、缺档次。”

徐工集团从企业战略出发,围绕在企业信息化环境下获取可持续竞争优势部署和推进两化融合建设,明确当前及未来发展与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造新型能力的需求,提出两化融合的实施目标,有效规范和控制两化融合相关的活动和过程,并制定各项机制跟踪评测,确保企业通过两化融合形成了与其的新型能力,获取了可持续竞争优势。

徐工两化融合的战略导向为建设全球信息化平台,推进国际化拓展,实现两化融合向更高水平的跃进。两化融合方针为:

原则:整体规划、快速推广、持续优化、全面超越

策略:突出重点、高效运营、快速实施、快见实效

两化融合战略已经上升为企业发展战略,正式成立两化融合领导委员会、编码委员会和项目推进委员会,集团董事长亲自担任信息化领导委员会主任,设立企业首席信息官担任各委员会秘书长,专门成立集团信息化管理部负责信息化战略规划,把两化融合作为集团工作的重中之重,制定两化融合考核办法,达到全员参与,全员考核。公司还设立两化融合专项资金,近5年累计投入资金达5亿元。

徐工集团通过调研、诊断、自评等方法找出企业目前的瓶颈和存在问题,定位未来的企业竞争优势是产品智能化、智能制造、现代物流管控、产品延伸服务能力、产业链协同和国际化拓展等核心能力的建设。因此,围绕核心能力的建设,徐工集团重点从以下四个方面推进两化融合工作:

(1)加快产品智能化发展,提升产品智能化水平,打造工程机械产品全球竞争力

产品智能化是全球工程机械发展的主流趋势,徐工通过将信息技术植入到产品中,加快发展高端、智能化产品。徐工以两化融合为抓手,打造全球协同研发平台,大力发展嵌入式技术、无线通信技术、控制器技术、总线通信技术等来提高产品的智能化水平,实现产品传感器、控制器、智能控制系统的自主研发,大幅提升产品的数字控制能力,提高了徐工产品在国际市场上的核心竞争力。

(2)发展智能制造,提高生产过程管控水平,打造精益制造能力平台。

徐工目前已建设完成4个大型智能化制造基地,机器人、数控中心等智能制造设备占比达到80%,实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成,能够实时掌握生产状态,自动监控和记录设备状况,对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成,基本实现了生产过程的自动化管理和控制,增强了生产管理的科学性和灵活性,实现了多品种产品的同时排产和混线生产,提高了企业柔性生产制造水平。

(3)开展产业链协同,打造现代物流管理平台,构建全球供应能力体系

徐工作为工程机械行业的龙头企业,拥有上游供应商1214家,拥有下游经销商290家,年交易额以百亿元计。徐工充分发挥龙头企业在产业集群和产业链中的主导作用,在内部集成应用的基础上,向产业链上下游企业的信息化应用延伸,强势拉动产业集聚发展水平。如,徐工以供应链管理为主线,利用条码、射频识别等新技术,建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划,批次计划,送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成,并通过物流管理系统的延伸,实现了与供应商的协同运作。目前,徐工和宝钢、上柴等500家主要协作厂商建立了数字化物流通道,形成优势互补的供应关系,降低了采购费用,实现了零库存管理。

(4)开拓产品价值链,提供延伸服务,对标世界一流水平加速制造企业服务化

徐工集团通过营销服务平台、物联网平台、二手车平台、融资租赁平台和产品再制造平台建设等,及时响应市场动态变化和客户需求,延长了产品价值链,逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。

构筑营销服务平台,从受理、派工、响应、到位、发件、完工直到回访的整个服务过程,都通过手机来完成,实现了“10分钟响应、2小时到位、24小时完工、48小时回访”的营销服务机制,有效改善了客户售前、售中、售后的过程管理,为客户提供更加全面、主动、及时、有效的服务;建设完成物联网客户自助服务平台,客户可以随时随地查看自有设备的地理位置、工作时间、历史轨迹、当天油耗、健康状况、保养提醒等信息,设备的一切情况尽在掌握,灵活调配设备资源,畅享徐工无所不在的物联网服务;建成融资租赁信息化平台,提供工程资讯、租赁信息、二手车交易等功能,快速为企业搭建融资租赁信息化解决方案,使徐工租赁的风险管控水平得到进一步提高,打造徐工租赁用户交流平台,更适应未来企业发展和市场竞争的需要。

2、两化融合主要管理机制

(1)人才保障

在两化融合的建设过程中,非常重视两化融合人才队伍的锻炼与培养,将信息化培训纳入日常工作,促进信息化人才与其他管理岗位形成良性互动,提高关键岗位人员的信息化水平,加大对公司全员信息化培训力度,提高集团全员信息化水平,每年培训达1000余课时,培养了一大批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才,成为推动两化融合工作的中流砥柱。

(2)沟通与协调

徐工结合公司执行力文化,以“日结会、周例会、月度汇报会、里程碑汇报会、专题会”为核心的两化融合项目沟通方法,以基线计划为项目推进依据,形成独具徐工特色的项目管理方法论,确保两化融合工作的实施和推进。

(3)持续改进

徐工周期性通过开展“回头看”、“两化融合管理体系运营评测”、“企业信息系统专项调研”等活动,对上线系统进行走访、评估、改进和提升。深入企业一线调研,主动发现体系运行过程中的问题、解决问题;同时,在集团层面定期召开两化融合专题会,各单位信息化、生产、营销、服务、采购、财务等各业务部门广泛参与,听取意见和建议,摸清各单位两化融合管理体系现状;对收集的问题和建议,逐一落实解决,并及时反馈给提出部门。

(三)主要体会和经验

1、在企业层面推进“两化”融合,最有效的做法是运用信息化手段在研发设计、生产制造、采购管理、营销服务和财务管控等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成。

徐工集团的实践表明,信息技术应用对企业各业务环节的全面覆盖是实现“两化”融合的基础,方方面面都要做,缺少哪个环节都不是真正的融合;信息技术应用与企业各项业务的渗透和融合是“两化”融合的灵魂,信息化与业务应用不能是“两张皮”,不充分渗透融合难以发挥信息技术的作用;综合集成应用是实现“两化”融合效益突破性提升的关键,必须解决单项业务形成的“信息孤岛”,打破业务贯通和效益最大化的瓶颈性制约。徐工集团从单项业务应用起步,通过业务上的充分融合,逐步发展到目前国内装备工业领先的综合应用水平,取得了十分显著的经济效益,充分说明了选择好两化融合发展路径的重要意义。

2、企业各级领导的共识是推进“两化”融合的最强大动力。徐工集团一把手高度重视发挥“两化”融合对实现企业发展目标的重要作用,大力倡导企业信息化整体提升工程,各级领导也形成了对“两化”融合意义的高度共识。积极主动协调解决项目实施中遇到的问题,充当企业“两化”融合发动机。使得徐工集团在推进“两化”融合过程中遇到的阻力小,发展推进快。

3、严格的企业管理、优良的企业文化和高效的执行力是实施“两化”融合重大项目的有力保障。徐工集团有严格完善的管理流程和规章制度,规则清晰,有效约束和激励员工的行为,保证了在“两化”融合项目实施过程中的高效执行力。徐工集团将两化融合的核心理念融入到企业文化,使徐工员工热爱企业,有责任感和荣誉感,主动性强,在“两化”融合工作过程中,上下形成合力,减少沟通成本,有力保障了重大项目的顺利实施。

4、对企业需求输入的准确理解,是实现“两化”融合效益的必要条件。负责徐工集团信息化项目的是一支来自企业内部的两化融合团队,他们长期在企业工作,熟悉企业业务,能站在企业发展战略目标的需求输入角度,运用技术手段实现企业组织、流程和技术的匹配规范,推动企业的创新融合发挥了重要作用。

二、企业两化融合取得的成效

(一)工作成绩

按照两化融合管理体系的本质要求,徐工集团通过调研、诊断分析,建立起一套符合自身特点的两化融合管理体系,并取得了以下成效:

1、企业初步实现了“两化”深度融合,显著提升了企业市场竞争力

徐工集团通过实施全价值链协同的信息化整体提升管理,技术、组织与流程的实现全面覆盖、渗透融合和综合集成,实现在研发平台、制造平台、采购平台、营销平台、金融平台等方面的资源共享,初步实现了两化深度融合,提升了产品数字化水平,加快了新产品的研发速度,保障了产品制造能力,提高了市场响应速度和客户满意度,提高了企业财务风险管控能力,持续增强了企业协同能力和综合业务处理能力,显著提升了企业整体管理水平和战略管控水平。企业管理水平显著提升,缩短产品设计周期20%,提高产品数据准确率30%;生产计划协同时间由原来的2天缩短为40分钟,装载机典型产品生产周期由18天减少为7天;提高市场快速响应能力30%;应收账款降低7%;财务结账时间由原来的10天缩短为1天完成结账、3天出具财务报表。

2、产业链协同水平明显提升,增强了行业整体竞争力

徐工集团作为工程机械行业的龙头企业,拥有上游供应商1214家,拥有下游经销商290家,年交易额以百亿元计。实施全价值链协同的信息化整体提升管理后,公司以领先的企业信息平台和解决方案,在发展和深化企业综合集成系统应用的基础上,解决产业链协同中的关键问题,全面改善供应商和经销商企业的决策和业务流程,实现产业链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能,最终实现零库存供货和订单式生产,促进企业与供应商、经销商、合作伙伴及客户的协同发展。

3、促进企业持续快速发展,持续引领行业发展

徐工集团于2009年和2012年先后被工信部评为“重型机械行业两化融合标杆示范企业”和“国家级两化深度融合示范企业”称号。徐工集团作为行业唯一代表,参与起草了国家两化融合管理体系,并作为专家组长主导制定了行业两化融合评估标准,将徐工集团全价值链协同的信息化整体提升管理的主要做法和经验写入标准,指导企业将信息化和工业化有效融合,帮助企业明确发展方向和应用重点,对国家和行业两化融合工作起到了重要的示范引导作用。

(二)两化融合的亮点

徐工集团两化融合建设工作中始终抓住“战略-优势-能力”这条主线,围绕信息化环境下公司核心竞争优势的方向和新型能力打造,实现组织、流程、技术和数据的四大要素的互动创新,全面开展徐工集团的两化融合工作。

1、开展流程信息化管理

2014年,徐工集团借助两化融合的贯标的东风,全面梳理企业内部的管理制度,推进流程优化与系统实施。徐工经过近几年两化融合的发展,已经具备了良好的信息化基础和管理基础,借助信息技术手段实现制度流程化、流程表表单化、表单数据化,建立以流程为纲的企业内部管理体系,实现流程职责、部门职责和岗位职责的协调机制得以确立,通筋活络,让企业更加健康、高效运转。

2、成立专业公司,服务集团内部,推广徐工案例

随着徐工集团两化深度融合,2014年,徐工集团成立徐工信息技术服务股份有限公司,迈出了工程机械行业信息化公司化运作的第一步。徐工信息公司是徐工集团两化融合建设的产物,初始人员近40名均来自于徐工集团总部和各分子公司的信息化核心骨,公司化的运作为徐工的信息化从业人员打开了一扇新的大门,并迈上了一个更宽广的舞台。徐工信息以服务徐工集团内部为主,用市场化的经营理念,为徐工的两化融合建设输入更强大的动力。

目前,徐工信息成为工信部首批贯标服务机构之一,并已在化工、服装、电子设备、离散制造、军工等行业开展贯标工作,将徐工集团优秀的经验在各行业进行推广,并通过贯标,将其他行业优秀的两化融合建设经验进行吸收,从而为徐工集团两化融合建设带来跨行业的先进理念,推动徐工两化的深度融合。

3、拥抱互联网助力业态创新

互联网与工业企业的融合已成为不可阻挡的趋势,徐工集团成为中国互联网与工业融合创新联盟的理事单位之一。2014年,面对行业经济形势的持续低迷,徐工集团通过借助互联网思维,积极探索不断创新,11月11日阿里巴巴国际站跨境电子商务平台投入运营,主营徐工全系列整机与备件产品,依托阿里巴巴国际站面向全球190余个国家销售。

4、借助对大数据的开发利用,探索供应链金融

自2009年以来,徐工集团通过开展信息化整体提升工程,经过几年的系统运用,徐工集团已经积累了近30T的大数据:涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务以及企业内部管理的方方面面,一体化管控平台辐射到全球,形成巨大、海量数据。2014年,集团信息化管理部积极探索通过大数据的分析利用,解决企业经营过程中面临的重大关注问题,为此,组织专家队伍,初步完成了对供应链金融整体方案的设计。

徐工集团供应链金融平台的搭建,将充分发挥集团的整体优势,为解决公司部分供应商的资金融资难的问题,进一步做大、做强整个供应链的系统,实现整个生态的健康、持续发展。

三、企业两化融合存在的问题

(一)困难或困惑

1、 企业战略目标清晰,落地举措衔接存在难度

两化融合是企业战略层面上的行动,虽然经过实践以及培训,企业高管、各级领导认识了两化融合的内涵和重要的意义,但依然没有将两化融合上升到企业战略层面,没有将两化融合和企业战略结合起来,依然走以往信息化建设的老路子。

部分企业由于自身缺乏战略管理,战略框架不清晰,对体系贯标带来了较大的困难。在贯标过程中,将战略的梳理依托给服务咨询机构,对于咨询机构来说也存在较大挑战:一是战略咨询本不在贯标的范围内,二是试点企业行业千差万别,很多贯标咨询机构本身不具备较强的战略咨询能力与积累。这对于企业两化融合的体系策划上带来了一定的困难。

2、 综合集成效果明显,创新突破内生动力不足

多数的试点企业可能存在以下现象:经过多年的两化融合建设,企业取得了很多工作成效,综合集成能力明显提升,在创新上也取得了一定的成就,企业效益和实力得到一步步的加强。站在企业所取得的成绩上,企业持续变革创新的内生动力变得越来越弱。另外,制造型企业还会面临一个严重的问题就是技术创新和管理创新不同步,前者在企业的份量更重,没有达到技术和管理双创新同步,也没有真正将创新融入到企业的各项活动中去,没有建立全员参与和全员绩效的机制,为企业下一步的变革带来了一定的阻碍。

3、 智能制造技术运用,基础设施保障匹配度低

发展高端智能化工程机械产品,企业需要很大的资源投入,比如在:人力资源、资金保障、设备设施和信息资源方面都需要匹配;然而具有引领性的高端智能制造需要我们配套的技改工程、工艺布局都需要较大调整,因此,实现智能制造水平跃升的同时科学、合理的匹配现有资源是一个较大难题。避免企业存在高投入、回报周期较长的问题,缓解企业的资金压力。

4、 部分企业形式贯标,不利管理体系持续运行

部分企业以形式贯标的方式,其目的是为了获取企业两化融合的认定资质,与两化融合管理体系的核心思想背道而驰,明确提出将贯标通过认定作为企业的贯标的主要内容,没有深刻学习、领会两化融合管理体系的真正内涵,更没有将两化融合管理体系与企业自身的流程管理、制度建设、考核体系相融合,最后出现的情形将是“动静很大、文件很多、效果很差”。

(二)建议

两化融合是下一步整个社会经济发展、企业发展,抓住机遇的迫切和必然选择,在信息时代,要用创新的思路和方法推动两化融合的工作,从体系化、系统化、融合的角度,用融合创新的模式来全面深入的推动企业变革。正是在这种背景下,两化融合管理体系标准标准应运而生。徐工集团作为两化融合管理体系的起草单位,我们在两化融合管理体系运用过程中,感受到管理体系对于传统企业转型升级是一场“及时雨”,是企业两化融合的建设过程中的一套非常有效、可落地的实施方法论,存在强大的生命力;但是也体会到两化融合管理体系作为一个全新的方法论、是一个比较新的东西,大家对她的认识也层次不齐,我们建议从以下几个方面着手:

1、共同推动、统一认识

企业是两化融合的主体,是两化融合工作的出发点和落脚点,政府是环境的营造者,是产业政策、行业标准和竞争规则的制定者。两化融合的发展需要双方达成共识,共同推动。政府要通过广泛宣传,增强企业对两化融合的认识和理解。企业应充分发挥试点企业的示范、引领作用,不断加强学习,提升高层、各级领导、全体员工对两化融合内涵和重要意义的认识与理解,将两化融合真正上升为企业战略层面,围绕数据、技术、业务流程和组织结构的要素,加强企业两化融合的顶层设计以及对实施过程的实时管控和持续提升。

2、管理变革、政策引导

两化融合是具有中国特色的战略性、全局性、系统性的变革,两化融合管理体系是引导企业两化融合走向规范化、标准化的重要保证。这项重大的管理变革是一个动态调整的过程,因此,离不开政府的正确指导,离不开政策的积极引导;希望政府能够给与

3、量化标准、制定规则

建议政府层面加快出台认定管理办法和细则以及标准的修订工作,细分行业、提出更加量化的标准。企业应积极贯标,推进公司标准化、规范化建设,建立标准化管理体系,以新型能力建设提升企业效益为根本,完成本质贯标工作。

4、规范管理、有力保障

咨询服务机构是企业两化融合管理体系贯标达标的有力支撑,应严格加强自身对标准的全面掌握和深刻理解,规范化管理,对试点企业提供有针对性的全方位服务,确保贯标试点工作取得预期的效果。

政府应规范两化融合贯标试点的管理工作,积极协调解决出现的问题和困难,二是要搭建平台,增进贯标试点企业的成果交流,组织推广贯标经验和模式;三是要规范贯标服务机构市场,适用时可进行行业划分,整顿“形式”贯标机构。