开家公司,多高的利润才能在税后有赚头?附件如何把公司做小,做轻,把利润做大?

加入世界关注量最高的企业家平台2018-06-19 15:32:08

目前在中国如果自己创业,开家公司,要多高的利润才能在照章纳税后,还有赚头呢?

假设你开了家公司,用黏土烧制瓷器卖,一年下来,经营状况如下:

厂房是租的,占地面积2000平方,谈的是税前租金,相关税费由租户负责。厂房月租1万元(税前),年租金12万。

黏土是买回来的,花了10万元。

公司有两台车,一台载重5吨的货车用来送货,一台2.5升的轿车用来办公。每年汽油费4万元。

雇佣员工的支出(含工资、奖金、社保、代扣个人所得税等)共花了110万元。

水费、电费、煤气费、通讯费、办公费共花了15万元。

设备维护和折旧9万元。

今年卖了200万元产品(含税)。

我今年能挣多少钱呢?是不是挣了200-12-10-4-110-15-9 = 40()

当然不是,要先交税。下面算一算要交多少税:

 

税项1:租厂房的税费

(a) 营业税: 12*5% = 0.6()

(b) 城建税: 0.6*7% = 0.042()  (这是在城市的税率,镇的话低一点,5%

(c) 教育费附加: 0.6*3% = 0.018()

(d) 房产税: 12*12% = 1.44()

(e) 土地使用税:

以广州为例,广州市工业用地税率分为五档:15元、12元、8元、5元、3

按三级用地的标准,每年每平方米8元。

2000*8 = 1.6

(f) 印花税: 12*1‰ = 0.012

以上(a)~(f),租厂房税费合计:0.6+0.042+0.018+1.44+1.6+0.012 = 3.71()

 

税项2:车船税

720+480 = 0.12

 

税项3:印花税

购销合同(不含增值税价)的0.3‰: 200/(1+17%)*0.3 = 0.05()

 

税项4:增值税

(200-200/(1+17%))-(10-10/(1+17%)) = 27.61()

 

税项5:城建税——增值税的7%

16.15*7% = 1.93()

 

税项6:教育费附加——增值税的3%

16.15*3% = 0.83()

 

税项7:地方教育费附加——增值税的1%

16.15*1% = 0.28()

 

以上1~7项税费合计:

3.71 + 0.12 + 0.05 + 27.61 + 1.93 + 0.83 + 0.28 = 34.53()

 

下面计算税前利润,这是企业所得税的税基。计算所得税时,增值税不得抵扣成本。所以计算税前利润时,也不得用增值税抵扣成本。

税前利润 = 200/(1+17%)-12-10-4-110-15-9-3.71-0.12-0.05-1.93-0.83-0.28 = 4.02()

 

税项8:企业所得税,税率25%

税前利润*25% = 4.02*25% = 1.01()

 

下面计算企业税后利润: 4.02-1.01 = 3.01()

要把企业利润提出来,作为企业主的个人收入,就要分红。分红需缴个人所得税。

 

税项9:个人所得税,税率20%

3.01*20% = 0.6()

 

企业主最后到手的钱为:3.01-0.6 = 2.41万。如果摊分到12个月的话,月收入是2008元。以上还没计算企业主应给自己缴交的社保费用,如果按2016~2017年广州的标准,每个月至少要交一千多元的社保费。这样企业主可支配收入每个月只有几百元。你原以为全年有40万利润,事实上在这么薄的利润之下,全年基本白干。

 

在以上的计算过程中,企业主缴交的税费合共是:34.53+1.27+0.76 = 36.56()

这里至少还有一项税费还没算进去:汽油税。根据2016392号汽油的油价和税率,每100元汽油含税50.36元。本案中年花费4万元油钱,其中包括油税:4*50.36% = 2.01()

这样,企业主全年缴税就是36.56+2.01 = 38.57()

还要说明的是,这38.57万的税费,只包括了企业和企业主所缴税费,尚未包括企业员工所缴的个人所得税。本案中,根据员工人数和工资的不同,所缴个人所得税总金额可能在几万元到几十万元之间。

 

这个案例告诉我们,目前在我国,照章纳税的话,微利行业难有生存空间。要做就要做暴利行业。


 这几年经济大环境不好,尤其是今年,消费者购买力下降,产能过剩,产品和营销同质化严重,造成2016年快消品行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去,我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境,2017年,经销商应该怎么做呢? 


不以赚钱为目的生意就是耍流氓


把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。


案例怎么样把公司做小,做轻?


案例1

笔者多年前曾经接触过一家年销售额接近1个亿的经销商,在十几年前,夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识,从白手起家,到几年前销售大约在1个亿大的规模,在当地的经销商行业里,也算是数一数二的。旗下代理的品牌将近30多家,单品3000多个。前不久,有幸一次又接触到了这个经销商大咖,问起情况,还是那些品牌,基本上没有大的变化,其中和经销商在聊天的过程中,得知,生意也不好过,各项费用增加,非但销售额没有增加,反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步!不仅使笔者在思考一个问题,求大求全的经营思路,在当下市场环境里,经销商到底还适不适合?

贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象,原因就在于寻找各种机会,能做就做,哪个品牌能赚钱就做哪个,东边不亮西边亮。殊不知,随着市场竞争加剧,成长空间与先发优势耗尽,企业就会开始走下坡路,这是目前众多经销商面临的困境。在当前的市场环境里,经销商要学会把企业做小、做精,并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。


案例2

“聚焦”这个词,最近比较热,很多人都认可,可是当聚焦这个词被带入到经销商实际操作中,做到的确实不多。一个多年的经销商好友,主要代理经营散货类别的产品,在这个领域中,在当地可谓是老大级别。去年忽然接到这位好友的电话,问我某大品牌可不可以做,厂家业务员来了好几次,给出的代理条件也相当优惠。我当时给的建议是:放开这个品牌在当地的前因后果不说,单就这个经销商本身实际情况而言,因为渠道和操作经验,销售团队,等因素都不是很符合。还是集中精力比较好。如是,品项不是扩张而是收缩。最终的结果是,品项变少了,销量和利润却增加了。而同时,经销商的精力也减小了很多,可以专注的在某一个产品领域。但是我这位经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑。最终也落个“把酒言欢始,反目为仇终!”


鉴于以上两个案例,我们老看2017年的生意到底怎么样把公司做小,把利润做大!


1
重管理,轻规模


我们对直观简单的判定经销商的的资质,最简单的就是看规模,所以,经销商对外来说,看公司行与不行,首先要看公司规模大与不大。  真正能够重视销售团队的管理,销售人才的经销商企业并不多,很多经销商宁愿花几百万盖一个库房,也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。这个月笔者在一次会议上和一个县级市场的经销商聊的比较投机,这位看似由60多岁的经销商在当地经营烘焙类产品,你销售额在1200万左右规模,现在儿子基本接替她生意,但是他很不放心儿子不能接受一个“访单系统”这样很正常的管理工具。谈话中,这位经销商也流露出对儿子生意的担心。如是,像这样的还最在传统思路里的经销商不在少数。规模不小,管理很粗放。


2
重人才,轻资产


无论对于哪一类型的企业来说,优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于经销商这个群体而言,由于自身企业属性和规模所致,往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理,培养,晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车,也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。其实,优秀的人才,才是团队的魂。


3

重效率,轻销量


小的规模想要胜出,就必须在效率上高于比你大的竞争对手,不然你就会被淘汰,比如你在服务上做的比大竞争对手好一点,配送速度上比竞争对手快一点,掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点,只有这样,你的小公司才能生存的更好。


4
重服务,轻扩张


当今的快消品行业经商领域,并不是前几年的卖方市场,产能严重剩,经销商和消费者现在其实并不缺产品选择,同质化的产品现在终端商手里一把一把的,再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以,经销商再下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上,也就是说,经销商不是通过产品,而是要通过服务建立起和终端商的粘性,才能更牢固!


5
降低采购成本


大家都知道,采购成本越低则回报率就会越高,而快消品竞争激烈,价格也相对透明,而降低采购成本一般需要信息非常灵通,超市特价货,外区经销商抛货,合作拼单降低成本,时刻注意这三种货的操作来降低采购成本。

另外注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配,一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用,赚钱还是要靠二三线品牌,可以选择一些志同道合的经销商来共同运作一些二线、三线产品,这些产品往往市场还没有全部打开,厂家给的支持和利润空间比较大,如果能有足够实力,联合到足够多的同行,还可以直接和厂家来谈合作的事情。


6
降低费用开销


快速消费品,毛利低,销量大,想赚多点钱往往要靠跑量,而销量上升同时,各种费用也会水涨船高,稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润,有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象,这个时候就是要注意降低费用开销了,通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面,人工上要充分调动所有员工的积极性,解雇掉冗员和拖沓怠工的员工,合理排班,将人工和生意的繁忙度结合起来。


物流上主要是控制好车辆开销,物流线路的合理规划也会很大程度上降低油费,先从这两方面入手看有无改进的地方。此外,合理估计库存水平来增大仓库利用空间,硬件的有效利用等等都是一些方法。另外物流也可以通过多做些品类来降低费用,同一家店铺的送货量加大,会提高送货效率,这两方面看起来似乎是矛盾的,一个是要减少品牌,一个是要增加品牌,但如果品牌按照品类进行错位,就不会有矛盾。


7
提高人工效率


不能一味的靠压低工资来压缩人工成本,要从提高人工的效率入手来提高单人作业的收入,提高人工效率的方法,一种是制定合理的奖惩机制,奖励高效率的员工,淘汰低效率的员工;另一种就是通过培训来提高生产效率,培训提高人的单产也是一条扩大销量的路子。


8扩大赢收渠道


对经销商来所,手中的资本是就掌握的渠道,公司的雇员,以及实体门店,除了经销常规货源以外,要考虑下是否可以利用这些资源产生其他的盈利途径,例如利用公司雇员做一些组装包装等简单生产工作,帮助厂家在渠道做广告,实体门店可以做快递中转站等等方法来获得更多赢利或者降低成本。


9

专注潜力产品


日常经销过程中,总能发现一些可以带来较高利润的产品和品牌,对这些潜力产品,要进行重点关注和培养,争取成为这些潜力品牌的区域内独家代理商,通过扩大重点产品和品牌的销量来提升和品牌商谈零售价格的筹码,一旦获得这些潜力产品的独家代理权,价格优势和垄断优势自然就会带来更多的利润。


10

提高日常运营效率


快消品行业是低毛利跑量大的行业,日常运营效率可直接影响最后的利润。看看是否可以在以下几点改进:
1)把代理区域分成几个重点区块,开分仓,某个仓库负责某个区域,提高送货速度和效率;
2)优化订货步骤,一个区域内的销售网点,也可以根据交通的便利性分成不同的小区块。尽量通过每次的订单量来控制下次的送货时间,最后通过合理规划,使每次送货只送这一个小区块;
3)内部管理上也要进行科学管理,积极引入快消行业专用的管理系统。     


把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。

作为一个企业的老板或者管理者、你有没有想过:那些商界领袖为什么能做到市场领头?那些企业到底有什么独特的运营管理之道?作为一个企业的老板或者管理者、你又如何做到审时度势、用你的智慧突破企业发展的瓶颈让它走的更远、更久?你唯一能做的就是学习、向成功的商界领袖、行业专家学习、要想在当今竞争愈来愈越激烈的市场独树一帜、你就必须学习先进管理理念、掌握先进的经营模式!因为你必须明白一点!至好的投资对象是自己、至好的投资方式是学习!学习力就是竞争力、没有学习力、就没有竞争力!

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4月28日-4月30日 广州(880三天)

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4月28日-4月30日 南京 (880 三天 )

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